近年来，莱钢型钢炼铁厂紧密结合生产经营实际，逐步加大对学习型组织理论的研究与应用，不断改善心智模式，创新发展理念，提升管理绩效，有力地推动了型钢炼铁科学发展。先后被授予“全国现场管理星级评价五星级现场”、“省级文明单位”、“省级思想政治工作先进单位”、“省级现场管理样板企业”、“全国安康杯竞赛优胜企业”、“山东冶金行业安全生产先进单位”、“省级清洁工厂”、“省级花园式单位”、“山东省工业污染源达标排放”单位、“莱钢 AAA级学习型企业创建先进单位”等一系列荣誉称号。

一、系统思考，尊重规律，提升科学化管控水平。

没有高目标就不会产生强动力。近年来，面对工艺装备先进与现场管理落后的矛盾状况，该厂提出了“高站位、高标准、高境界”的工作要求，瞄准“做最好、争第一、当表率”的工作目标，以开放的心态，寻找一流企业作标杆，不断学习赶超。为提升现场管理水平，大高炉投产仅三个月，就组织到唐钢、宝钢、邯钢等企业对标学习。随后，包括管理人员、班组长在内的200多人先后到唐钢对标。对标后及时实施以“硬化、绿化、净化、美化、文化”为内容的“五化”工程，推行现场“6S”管理，成立型钢3^#高炉现场管理特别推进小组，每周一次推进会进行攻关，开展现场管理最差单位评选，厂长书记到车间为现场管理最差单位挂牌并进行问题诊断，协调解决问题，等等。一系列超常规、大力度、全覆盖的创新举措迅速推开，使环境面貌发生了质的变化。

为促进指标提升，该厂以高目标、高标准激励和审视自己，瞄准行业一流水平，反思自我，不断推动各项工作开创新局面。3^＃高炉投产以前，型钢炼铁人对大高炉操作经验匮乏。可型钢3^#高炉自投产以来，始终保持了稳定顺行的良好态势，在2011年9月份在莱钢举办的全国第十二届大高炉炼铁学术年会上，专家们给予高度评价。进入2013年，面对严峻的市场形势和巨大的成本压力，该厂积极与武钢、迁钢等高炉对标，高炉燃料比、煤比、入炉焦比均创历史最高水平，进入同类型高炉前三名；120万吨球团生产线对标柳钢球团线，一举破解了球团回转窑两个月就结圈的难题，保持了球团生产线3个月一定修的国内最高水平。

抓住关键，研究规律，探究本质，使各项工作更多地依靠体制、机制的内在力量推动，量的积累最终引发质变，使企业综合管理素质全面提升。特别是在高炉冶炼方面，“铁稳才能全局稳”的理念贯穿与工作之中。但是，炼铁生产复杂多变，高炉更是被人称为看不见、摸不着的“黑匣子”，影响因素多。如何保证“铁稳”，该厂运用目标管理理论，构建了涵盖工艺、设备、安全、降本增效、循环经济、环境保护等关键点的“六位一体”的目标管理体系，控制住了影响高炉稳定、高效、经济运行的各项因素。在目标管理体系的建立过程中，厂里系统思考，以实事求是的精神和科学的态度，寻找炼铁生产的规律及本质，对于出现的问题，不掩饰、不回避、不隐瞒，而是以事实为依据，以数据加以量化，经过不断梳理总结，以目标管理体系的形势加以固化，用以指导工作和实践。经过不断完善体系内容、健全体系措施，固化集体智慧，形成了管理纵成系统、横有平台支撑的管理格局。在长期总结提升，固化经验的同时，每年根据集团公司生产经营的形势，以及对先进技术和理念的研究情况，不断赋予体系新的内容，使目标管理体系内容不断丰富。达到在管理上要做到人人有职责、事事有程序、干事有标准、过程有控制、绩效有考核、改进有保障的要求，提升了管控的科学化水平。

二、创新管理，模型管控，探求问题“根本解”

面对开放式、多元式发展给管理带来的难题，积极运用现代化的管理思想和管理理念拓展企业管理渠道，通过采取无边界管理补充有边界管理、横向管理补充纵向管理、自主管理补充指令性管理、反思管理补充组织要求的管理的“四四”管理模式，打破了传统的管理界限，实现了资源共享，提升了管理绩效。采取以学习型企业创建为主线，以学习型党组织创建为红线，以学习型班组创建为基础线的三线并举的创建模式，全面推进学习型组织创建。突出学习型党组织创建的示范和引领作用，深化以学习型党组织建设为红线的“基础+品牌”建设，研究制定了推进科学发展的“五大”长效机制：即《道德法制建设长效机制》、《党建、班组、和谐稳定创新长效机制》、《品牌建设长效机制》、《矛盾排查调处长效机制》、《“五三”廉政建设长效机制》。依靠机制，积极探索服务于中心工作的新途径、新方法，使管理持续优化，指标不断提升。

针对炼铁工序多环节、多工序联系密切，广泛交叉的生产的特点，积极倡导反思式管理，提高对生产和各类事故的认知力和控制力。并按照“学习、反思、借鉴、优化、创新、提升”的十二字工作准则要求，广泛组织员工开展向事故和案例学习活动，每年形成一本《设备事故/故障案例汇编》、《技术操作事故案例汇编》，成为职工日常学习交流的重要内容。在反思管理中，注重探究问题根源，勇于向自身开刀，把自身在工艺技术、设备管理、生产组织、安全生产等方面出现的事故，严格按照“三不放过”的原则进行分析，并在全厂通报学习，让职工切实从事故中学到经验和教训，不断改进工作，提高技术和管理水平。与此同时，广泛运用学习型组织理论工具，超越席、反思席、案例台等成为莱钢学习型组织创建的典型案例。一直被广为推崇的“木桶理论”在炼铁管理中得以充分发挥，“短板评选”激发了大家的自信心，营造了知耻后勇、奋力赶超的良好局面，促进了型钢炼铁厂不断创新超越，科学发展。

积极运用“矛盾论”观点分析解决影响和制约生产经营管理的突出矛盾和问题，分析主要矛盾和矛盾的主要方面对生产的影响，并按照 “关键决定成败、细节成就完美”的理念要求，形成了高炉、烧结、球团等生产工艺线的关键点控制模型，成为车间各级管理人员每天关注的重点。本着抓关键问题，找问题的关键方面的原则，按照有利于生产稳定，有利于提高生产效率，有利于降本增效，有利于高炉冶炼的环境友好的“四个有利于”原则，逐步建立起高炉量化管理模型，此模型完善了《高炉标准化操作条例》、《安全稳定生产过程控制关键点控制措施》和《入炉料温度测量管理规定》等，并使原燃料管理监督制度更加科学优化。如何把握烧结矿、球团矿质量与高炉稳定、经济运行之间的规律，系统分析、科学测算经济配料与高炉生产成本的关系？该厂通过深入研究，形成了集烧结配料、球团配料、高炉运行、动力辅材等于一体的“低成本冶炼模型”，改变了过去“事后算账”的成本控制模式。运用这一模型，不仅实现了对冶炼成本的有效管控，还明显提升了烧结机和高炉的适应能力，配料料种由七八种增加到了十四五种，即使在原料配比一周一变的情况下，高炉也能保持稳定顺行。

三、文化引领，理念先行，凝聚强大的执行力。

没有执行力，再好的制度都是一纸空文，再好的理想都只能是空想，再好的目标都不可能得以实现。该厂以先进文化引领企业发展，坚持以山钢文化为指导，在融入中传承，在传承中创新，孕育了把问题当做课题，在解决课题中总结、反思、寻找规律，实现工作水平螺旋上升的反思文化；孕育了“要么全力以赴，要么全面退出，没有任何借口，打造完美执行力”的执行文化；孕育了“做最好、争第一”、“寻找一流企业作标杆，不断学习赶超”、领导干部“做模范、争先进”的争先、表率文化。

文化需要执行来践行，而执行力的强弱取决于能力和态度，其中能力是基础，态度是关键。要提高执行力，关键是要通过企业文化影响职工的行为，使职工普遍认知、认可、接受以达到自觉按照制度要求规范其行为，完成他律到自律的转化。近年来，该厂在干部职工中开展了以提高执行力为主题的大规模群众性读书活动，先后学习了《做最好的执行者》、《这样工作最出色》、《中国责商管理模式》等书籍，进一步增强干部职工的责任感和使命感，营造了浓厚的执行力文化氛围。这种氛围潜移默化地影响着职工的行为，职工的工作态度更加端正了，主观能动性被调动起来了，各项管理也就实现了实打实落地。特别是面对现场管理水平与先进企业的差距，提出向现场要生产力、要凝聚力、要高效率的要求，并确立了以“五化+6S”为总抓手的现场综合整治方案，使环境面貌发生了根本性改善。

强大的执行力体现的是效率，实现的是效益。“接受不讲条件、执行没有拖延、落实不打折扣”已经成为干部职工自觉遵守的行为规范。厂领导班子敢抓敢管，动真格、求实效，说了算、定了干，一旦形成决策和制度就没有任何打折扣的余地，一级抓一级，层层抓落实。实施闭环管理，每项工作有布置、有检查、有考核、有奖惩、有改进、有回应，使广大职工养成了执行不折不扣、雷厉风行、令行禁止的良好素养，组织的意志能够顺畅到达各个工作岗位，变为实实在在的行动和效果。

要提升管理水平，仅仅依靠提升执行力是不够的，根据“学习、反思、借鉴、优化、创新、提升”的十二字工作准则要求，积极推进反思管理，搭建反思平台，实施了厂领导周工作点评制度，及时发现问题、评价问题，实现持续改进。对工作需要汲取的教训或是需要推广的经验，单位负责人都要及时进行反思，讲的过程是自身反思总结的过程，也是团队经验共享的过程。反思是一种境界，需要不断直面矛盾和问题；善于反思是一种能力，能在解决问题中再发现问题，在解决问题中提升本领、增长经验，实现持续进步。反思文化的形成改善了干部职工的心智模式，形成了凝心聚力、干事创业、奋勇争先的良好氛围。

文化是核心竞争力，更是一个企业的象征，一个企业的精气神，该厂以先进企业文化引领企业发展，为企业提升发展品质、锤炼职工品格、增强发展后劲注入了强大的精神动力和理论支撑。